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16 – Análise crítica do Capítulo 9 do livro “The Innovating Organization”

FEA – UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

PPGA – Programa de Pós-Graduação em Administração

Disciplina: EAD-5851 – Poder, Cultura e Gestão de Mudança

Docente: Dra Rosa Maria Fischer

●     André Conejo (#USP 15139812)

●     Dayane Lira (#USP 15622245)

●     Francine Lima (#USP 1032342)

●     Isaac Brasil (#USP 15557722)

●     Mitio Sakai (#USP 10557296)

Análise crítica do Capítulo 9 do livro  “The Innovating Organization”

Caso de Estudo de NFOs da Empresa Águas de Barcelona

Introdução

A análise do estudo de caso da companhia Águas de Barcelona (AGBAR) apresentada no capítulo 9 do livro “The Innovating Organization”, de Andrew Pettigrew e Evelyn Fenton, destaca como as novas formas de organização (New Forms of Organizing – NFOs) foram implementadas por meio de testes antes de escalarem para a corporação. Esta análise crítica visa explorar essas mudanças sob a perspectiva das teorias de cultura, poder e gestão da mudança abordadas na disciplina.

Teoria da Contingência

A teoria da contingência postula que não há uma estrutura organizacional única que seja adequada para todas as situações. Em vez disso, as organizações devem adaptar suas estruturas para responder eficientemente aos contextos específicos (Lawrence & Lorsch, 1967). No caso da AGBAR, a empresa experimentou um equilíbrio entre centralização e descentralização, refletindo a necessidade de adaptar sua estrutura organizacional às exigências de um ambiente dinâmico.

Cultura organizacional

A mudança organizacional na AGBAR envolveu a criação da Fundação AGBAR para coordenar toda a agenda de Pesquisa e Desenvolvimento (R&D) e promover a gestão do conhecimento e trabalho virtual. Esse movimento pode ser analisado sob a lente da cultura organizacional, segundo a qual Schein (1985) destaca a importância de valores compartilhados e normas para facilitar a mudança. A transição para mecanismos de coordenação informais e não-hierárquicos reflete um esforço para modificar a cultura organizacional e promover uma maior colaboração e inovação.

Poder e redes de poder

A análise das redes de poder dentro da AGBAR é crucial para entender as dinâmicas de mudança. De acordo com Pettigrew (1973), o poder é um elemento central na mudança organizacional. Na AGBAR, a coexistência de centralização e autonomia evidenciou conflitos entre a necessidade de controle centralizado (financeiro e de processos) e a autonomia das unidades especializadas. Esses conflitos são típicos em organizações complexas nas quais diferentes partes da estrutura têm objetivos e necessidades distintos.

Gestão da mudança

A abordagem da AGBAR para implementar NFOs exemplifica a gestão da mudança por meio de processos graduais, equilibrando estabilidade e inovação. Kotter (1996) argumenta que a mudança bem-sucedida requer uma visão clara e a capacidade de comunicar e alinhar incentivos e comportamentos esperados. A AGBAR utilizou estratégias como a centralização da Unidade Corporativa de Compras (CPU) para otimizar processos de suprimentos, ao mesmo tempo em que mantinha a autonomia das subsidiárias para promover agilidade e inovação.

Ambidestria organizacional

O conceito de ambidestria organizacional, que envolve exploiting e exploring de maneira simultânea (March, 1991), também é relevante aqui. A AGBAR buscou inovação tanto em produtos quanto em processos, ajustando sua estrutura para ser mais flexível e responsiva às mudanças do ambiente externo.

Conclusão

A transformação organizacional da AGBAR ilustra como as novas formas de organização podem ser implementadas por meio de uma abordagem integrada que considera cultura, poder e gestão da mudança. Este estudo de caso oferece insights valiosos sobre como as empresas podem equilibrar centralização e descentralização, promover uma cultura de inovação e gerir a mudança de forma eficaz.

Referências

Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Harvard University Press.

Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.

Pettigrew, A. M. (1973). The Politics of Organizational Decision-Making. Tavistock.

Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.

March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71-87.

Pettigrew, A., & Fenton, E. (2000). The Innovating Organization. Sage Publications.

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